Die schnellen Ergebnisse sind doch erstaunlich …
... Ferdinand Graf

Lean Management: Erfolgreiches Pilotprojekt in der Windenergie.

Die Methoden des Lean Managements und damit die Verbesserung der Wertschöpfung bei gleichzeitiger Vermeidung von Verschwendung zeigen ihre überaus positiven Effekte auch in der Windenergie. Für die Porsche Consulting GmbH, eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, ist das zwar nicht verwunderlich. Dennoch möchte das Beratungsunternehmen mit Sitz in Bietigheim-Bissingen vor allem die Skeptiker in der Branche überzeugen. Also doch „quod erat demonstrandum“? ON Service sprach mit Ferdinand Graf, Senior-Projektmanager bei Porsche Consulting und Initiator eines Pilotprojektes zum Thema Lean Management bei einem markenübergreifenden WEA-Serviceanbieter. 

 

Wann wurde die Porsche Consulting gegründet und welche Gründe gab es hierfür?

Die Unternehmensberatung Porsche Consulting GmbH wurde 1994 als ein Ergebnis des Anfang der 1990er Jahre beim Sportwagenhersteller Porsche eingeleiteten Restrukturierungs- und Verbesserungsprozesses gegründet. 

Zu dieser Zeit ging es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht. Daher entschloss man sich, auch mit der Unterstützung von externen Partnern, die Wettbewerbsfähigkeit des Sportwagenherstellers wiederherzustellen. Basis für die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse war damals das sogenannte Toyota-Produktionssystem, das weltweit als Benchmark für Schlanke Produktion galt. Im Zuge der Restrukturierung wurden die ursprünglich von Toyota entwickelten Prinzipien einer schlanken, verschwendungsfreien Produktion erstmals auf die Produktion bei Porsche adaptiert, angewendet und mittlerweile in vielen Details perfektioniert. Da bei einem Automobilhersteller die interne Wertschöpfung im Vergleich zur externen Wertschöpfung geringer ist, gelangte man im Zuge der anfänglichen Optimierungsmaßnahmen sehr schnell bei den Lieferanten des Unternehmens an. So wurde erstmals bei einem Zulieferer von Porsche eine 

Produktionslinie für spezifische Porschefahrzeugteile optimiert. Das Ergebnis hat die Lieferanten derart überzeugt, dass sie uns baten, auch im Umfeld weiterer kundenspezifischer Produktionslinien Optimierungsmaßnahmen durchzuführen. Die Gründungsidee der Porsche Consulting war somit geboren: Die bei der Restrukturierung von Porsche gewonnenen Erfahrungen können auch bei externen Klienten als Beratungsleistungen erfolgreich angeboten werden. Was einst in der Produktion beim Automobilhersteller begann, wurde entlang der Idee des Lean Managements ständig weiterentwickelt und auf weitere Funktionen wie z. B. Einkauf, Entwicklung, Vertrieb und Administration übertragen. Porsche Consulting betreut heute mit großem Erfolg Klienten aus unterschiedlichen Branchen, beispielsweise Unternehmen der Luft- und Raumfahrtindustrie und der Bauindustrie, Werften, Lebensmittelhersteller, Handel, Banken und Versicherungen, Dienstleister, IT-Unternehmen, das gesamte Gesundheitswesen sowie öffentliche Aufgabenträger. 

 

Was sind die aktuellen Aufgaben und Ziele von Porsche Consulting?

Ziel für uns ist es, der führende Ansprechpartner zu sein, wenn es darum geht, Wertschöpfungsprozesse nachhaltig mit starker Mitarbeitereinbindung zu verbessern. Wir sind spezialisiert auf die Optimierung von Prozessen, Organisationen und Produkten in allen Wirtschafts- und Arbeitsbereichen. Zentraler Ansatz ist dabei die Einführung von schlanken Prozessen. Im Mittelpunkt unserer Tätigkeit steht die Konzentration auf alles, was Wert schafft, die Vermeidung jeder Art von Verschwendung (wie Doppelarbeit, überflüssige Lagerhaltung oder unnötige Wartezeiten) und die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Unsere Berater zeichnen sich durch Praxisnähe und schnelle Umsetzung aus. Ihr Auftrag besteht darin, in kurzer Zeit und gemeinsam mit den Mitarbeitern des Klienten spürbare Verbesserungen im operativen Geschäft zu erreichen. 

 

Warum beschäftigt sich Porsche Consulting seit Kurzem auch mit dem Bereich der erneuerbaren Energien?

In den letzten Jahren dürfte niemanden entgangen sein, dass erneuerbare Energien ein Topthema sind, das uns alle angeht. Diese Branche wird schon allein im Hinblick auf die Ziele der angestrebten Energiewende weiter wachsen. Trotzdem verschärft sich durch asiatische Anbieter der Wettbewerb. Die Aufgaben und Antworten, die aus dieser Entwicklung resultieren, kennen wir aus der Automobil-branche sehr gut. Dies ist mit ein Grund, warum wir uns zunächst intensiver mit dieser Branche beschäftigen. 

 

Sie fokussieren sich in der Windenergie vor allem auf die Fertigung und den Betrieb von Windenergieanlagen (WEA). Nun ist die WEA-Fertigung seitens der OEM ja eher eine Montage als eine Produktion im eigentlichen Sinne. Berücksichtigen Sie vor diesem Hintergrund die gesamte Supply Chain oder konzentrieren Sie sich nur auf den OEM?

Ein Lean Management-Projekt beginnen wir zunächst immer am Ort der eigentlichen Wertschöpfung, hier also in der Montage von WEA. Hat man bei einem OEM die Prozesse analysiert und z. B. mit Blick auf die Planung, Steuerung und Disposition entsprechende Optimierungen eingeführt, ergeben sich hieraus auch bestimmte Erfordernisse für die Zulieferer. Die Optimierung erfolgt also quasi von hinten nach vorn durch die Montage und dann von innen nach außen entlang der Wertschöpfungskette zu den Lieferanten. Die Einschätzung, man könne die Montage von WEA positiv beeinflussen, indem zunächst Optimierungen bei den Zulieferern durchgeführt werden, ist aus meiner Sicht nicht der richtige Weg. 

 

Porsche Consulting hat kürzlich erstmals ein Pilotprojekt mit einem markenübergreifenden WEA-Serviceanbieter durchgeführt. Wie kam es dazu?

Wir haben zunächst eine Diplomarbeit mit dem Titel „Lean Management in der Windindustrie: Einsparungen durch schlanke Prozesse und dezentrale Teams“ in Auftrag gegeben und in diesem Zusammenhang im Bereich der Windenergie erst einmal grundsätzlich den Prozess von der Herstellung einer WEA bis hin zu deren Betrieb aufgearbeitet. Hieraus ergaben sich verschiedenste Wertschöpfungsbereiche. Zu diesen Bereichen wurden dann diverse Unternehmen für ein Pilotprojekt kontaktiert. Die Availon GmbH aus Rheine zeigte sich dem Vorhaben gegenüber von Anfang an sehr aufgeschlossen, zumal sich das Unternehmen im Hinblick auf Lean Management und damit die Vermeidung von Verschwendung in verschiedensten Prozessen schon vor unserer Kontaktaufnahme Gedanken gemacht hatte. 

 

Wollte man bei diesem Projekt auch feststellen, ob sich die Methoden und Prinzipien des Lean Managements in der Windenergie, und hier speziell bei einem markenübergreifenden Serviceanbieter, anwenden lassen?

Nein, das wussten wir im Grunde schon vorher, denn jeder Prozess lässt sich in Wertschöpfung und Verschwendung unterteilen. Die Frage ist nur, ob unsere Neukunden das auch immer so glauben, denn von Windenergie-Kunden höre ich öfter das Argument: „Wir bauen keine Autos.“ Man ist also zunächst der Überzeugung, die Prinzipien des Lean Managements ließen sich nicht in anderen Bereichen als der Automobilindustrie anwenden. Wir haben jedoch in sehr vielen verschiedenen Projekten in unterschiedlichsten Branchen das Gegenteil bewiesen. Für die Windenergie benötigten wir daher ebenfalls eine Referenz, um das zu belegen. 

 

Welche Bereiche wurden bei dem Serviceanbieter unter die Lupe genommen?

Grundsätzlich bestehen hier verschiedene Ansätze, die sich aus den wichtigsten Kennzahlen – sogenannten Key Performance Indicators (KPI) – ableiten lassen. Für uns waren in diesem Zusammenhang vor allem der Prozess und die Durchlaufzeit von der Meldung einer Anlagenstörung bis hin zu deren Behebung wichtige Faktoren. Hinzu kamen weitere zentrale Themen, u. a. der Ersatzteilbestand, die Liquidität des Unternehmens und auch die Motivation der Mitarbeiter. So haben wir z. B. erarbeitet, wie man die Arbeitsabläufe für die Servicemonteure besser gestalten kann, damit diese am Ende zufriedener ihre Arbeit leisten können. 

 

Wie gingen Sie im Zuge des Pilotprojekts konkret vor und welche Prinzipien von Lean Management wendete man dabei an?

Zunächst gab es ein Kick-off-Meeting mit allen beteiligten Mitarbeitern, in dem wir unsere Vorgehensweise vorstellten. Das Treffen diente außerdem dazu, mittels einer Kurzschulung den Wissensstand aller Beteiligten auf eine Augenhöhe zu bekommen. Danach fand das erste Treffen mit dem Analyseteam statt, wobei dieses Team die klassischen Methoden aus dem Lean Management zur Analyse von Prozessen anwenden sollte – darunter u. a. Wertstromanalysen, die Swimlane-Analyse und die klassische Verschwendungsanalyse. In diesem Zusammenhang musste das Analyseteam natürlich im Hinblick auf das spezifische Vokabular und die Vorgehensweise geschult werden. In einem weiteren Workshop wurden dann die geschulten Methoden und Prinzipien auf Basis der Analyseergebnisse in der Praxis mit konkreten Maßnahmen umgesetzt. So konnten wir zeigen, wie die angewendeten Methoden von Lean Management binnen kurzer Zeit in praktische Effizienzverbesserungen münden. 

 

Wie lange hat es bei Availon gedauert, bis die ersten Optimierungen eingeführt werden konnten?

Etwa zwei Wochen. 

 

Welche positiven Erkenntnisse hat der Serviceanbieter aus dem Pilotprojekt gewonnen?

Zunächst einmal haben sich die Durchlaufzeiten in bestimmten Prozessen deutlich reduziert, was eine Beschleunigung von Abläufen bedeutet. In diesem Zusammenhang hat man u. a. wertvolle Erkenntnisse darüber erlangt, welche Anforderungen neue Softwareprogramme für die Abwicklung von Auftragsprozessen erfüllen müssen. Darüber hinaus konnte ermittelt werden, was ein Servicetechniker tatsächlich an Ausrüstung und Ersatzteilen für einen effizienten Einsatz benötigt, um z. B. zusätzliche Einsätze an einer Anlage zu vermeiden. Vor diesem Hintergrund setzten wir uns nochmals intensiv mit dem Ersatzteilbestand in den Lagern sowie deren Optimierung auseinander. Des Weiteren wurde auf hohem wissenschaftlichem Niveau mit einer eigens entwickelten Software simuliert, wie man die dezentralen Standorte der Servicestützpunkte sowie Ersatzteillager optimieren kann, um kürzere Anfahrtszeiten und somit schnellere Reaktionszeiten zu erreichen. 

 

Und welche Erkenntnisse hat Porsche Consulting gewonnen?

Die wichtigste Erkenntnis ist natürlich: Die Methoden und Prinzipien des Lean Managements lassen sich auch bei einem unabhängigen Serviceanbieter in der Windenergie anwenden. Außerdem haben wir festgestellt, dass in dieser Branche doch sehr viele junge Mitarbeiter tätig sind, die – anders als in manchen anderen Industriezweigen – weniger Vorbehalte gegen Neues haben und somit Verbesserungen wesentlich schneller umsetzen. Die enorm hohe Bereitschaft, etwas anders zu machen als bisher, war eine sehr positive Erfahrung für uns. Dementsprechend ist das Ergebnis der wirklich konkret umgesetzten Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen überaus erstaunlich. Auch gemessen an dem ausgesprochen kurzen Zeitraum, den wir im Unternehmen verbrachten. 

 

Und wie geht es weiter?

Porsche Consulting hat dem Unternehmen eine Maßnahmenliste überlassen, die aufzeigt, in welchen Bereichen noch Verbesserungen möglich sind. Anhand dieser Liste kann Availon nun die weitere Vorgehensweise im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – kurz KVP –bestimmen. Würden wir jetzt ein weiteres, umfangreicheres Projekt durchführen, stände am Anfang eine Konzeptphase. In dieser würden wir acht Erfolgsfaktoren projektieren, die sicherstellen, dass die ersten schnellen Verbesserungen 

auch nachhaltig in die Breite getragen werden. Hieraus würden sich weitere Workshops und Projekte ergeben. Diese könnten allein, oder aber mit unserer Unterstützung durchgeführt werden. Als Consulting-Unternehmen möchten wir Firmen sehr schnell zur Selbsthilfe befähigen, indem wir ein kundenseitiges KVP-Team hinterlassen, das die wichtigsten Veränderungen selbst tragen kann. Wenn dann gewissermaßen „dicke Bretter zu bohren sind“ unterstützen wir gerne dabei. 

 

Herr Graf, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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